Det finns mängder med erkänt bra strategier och modeller för att leda förändring och utveckling. Varför finns så många? Till stor del beror det på att det behövs olika processer för olika typer av förändring, men lika ofta har förändringsledarens bakgrund och syn på vad förändring är lika stor betydelse för hur han/hon beskriver sin förändringsprocess.
Här följer en överflygning över tre högst användbara förändringsstrategier som jag haft som stomme för olika större förändringsprojekt, samt några utvalda modeller/verktyg som verkligen är användbara för att involvera eller sälja in en förändring
För att få stöd i att välja rätt strategi och/eller modell/verktyg för just ditt större förändringsprojekt rekommenderar jag sektionen Välja, där jag föreslår en metod för att analysera sitt projekt och sedan få stöd i att välja rätt strategi/modell/verktyg.
Prosci har sedan 1998 har de gjort omfattande studier inom förändringsledning med över 4 500 deltagare. Som ett resultat av detta forskningsarbete har de både tagit fram och lanserat globalt
PCT-ramverket – Prosci:s förändringsstrategi i tre steg – med mängder med modeller och verktyg för att analysera, strukturera och genomföra ett större förändringsprojekt
ADKAR-modellen — en modell som sammanfattar de steg en individ passerar igenom på sin väg mot hållbar förändring, men som också kan appliceras på grupper och de olika faserna i ett förändringsarbete.
Prosci-metodiken är en av de mest använda metoderna för förändringsledning i världen, och den fortsätter att utvecklas. Som svar på återkoppling från praktiker och förändrade kundbehov — och för att förbereda inför framtida trender inom förändring — uppdaterade vi metodiken 2021. Den uppdaterade Prosci-metodiken är mer handlingsorienterad och tillgänglig, och vi tror att förbättringarna kommer att lyfta våra kunders framgång på ett enastående sätt.
Även om Prosci-metodiken omfattar en mängd olika modeller, verktyg, utvärderingar, processer och mer, består den idag av tre huvudkomponenter:
PCT-modellen – ett enkelt men kraftfullt ramverk för att etablera och koppla samman de viktigaste aspekterna av varje framgångsrikt förändringsarbete
ADKAR-modellen – en mycket effektiv modell för att vägleda individer genom de erfarenheter — eller element — som behövs för att genomföra förändringen
Prosci 3-fasprocessen – ett strukturerat, flexibelt ramverk för att driva förändring på organisationsnivå
Uppföljaren The Heart of Change bekräftar styrkan i de åtta stegen och visar att framgångsrikt förändringsarbete handlar mer om att få människor att känna och handla annorlunda — snarare än att tänka på ett nytt sätt. Engagemang för det nya kommer genom känslomässiga aha-upplevelser snarare än logisk analys.
Kotters 8 steg för förändring – en målande beskrivning
För dig som vill få en målande beskrivning av John P. Kotters åtta steg för framgångsrikt förändringsarbete följer här en 20 minuters föreläsning jag gjorde på Förändringsledningsdagen, som anordnades av Kvalitetsmagasinet och VD-tidningen.
Kotters 8 steg för förändring – en kort summering
Skapa rätt grogrund
Steg 1 — Öka känslan av akut läge
Många förändringsprojekt är dödfödda i en miljö av förnöjda medarbetare. Utan förståelse för att förändringen är nödvändig kommer den uppmärksamhet och de uppoffringar som behövs inte att göras. Steg ett är att öka känslan av annalkande fara — att förändring från det nuvarande är nödvändig och angelägen.
Steg 2 — Bygga ett starkt ledarteam
Utan ett starkt ledningsteam med rätt sammansättning av kompetens och makt får förändringsprojektet svårigheter att hålla uppe tempot och omfattningen i förändringen. Ledningsteamet måste också bygga en grupptillit som gör att motsättningar öppet och ärligt kan diskuteras.
Saknas ett kraftfullt ledningsteam? Lägg fokus på att göra om steg 1.
Steg 3 — Bygga rätt vision
Visionen om det nya ska vara känslomässigt attraktiv, utmana till omvälvande förändring och samtidigt ordentligt genomtänkt. För att ta fram en sådan vision krävs öppen och ärlig diskussion i ledningsgruppen och ett fokus på alla intressenters bästa.
Svårt att hitta visionen? Se till att bygga tillit genom att göra steg 2 grundligare.
Engagera hela organisationen
Steg 4 — Kommunicera brett för engagemang
Många företag som misslyckades med förändringsprojekt underkommunicerade visionen med en faktor 10 eller 100 — en bra vision drunknar lätt i den flod av information som är vardag i de flesta organisationer. Steg fyra handlar om framgångsrik och omfattande kommunikation, och det oerhört viktiga att “leva som man lär” — att beslut och aktiviteter från ledningen inte går stick i stäv med den vision man kommunicerar.
Steg 5 — Förstärk möjligheterna att agera
Ofta finns hinder i den befintliga organisationen mot att förverkliga den nya visionen — gamla strukturer eller tankemönster som hindrar medarbetare från att agera mot den nya visionen. Målet är att transformera hinder till stöd när människor uppmanas att agera på nya, bättre sätt.
Steg 6 — Skapa kortsiktiga segrar
Planeringen för kortsiktiga segrar måste komma igång tidigt. Vinster inom 12–18 månader, och därefter 6–12 månader senare, ger en känsla av belöning, sporrar till nya tag och håller cynikerna i schack.
Driva vidare och förankra
Steg 7 — Håll i och driv vidare
När ett större steg passerats finns en stor risk i att fira delsegern för stort — effekten kan bli att alla puster ut och förändringstakten tappat fart dramatiskt. Istället gäller det att använda kraften i delsegern till att inleda nya, ännu större förändringar.
Steg 8 — Förankra förändringarna
För att beteendeförändringen ska bli bestående behöver förändringen förankras i företagets kultur — något som är svårt, men med rätt fokus klart genomförbart.
När jag jobbade på INDEA — ett seniort organisationskonsultbolag i Stockholm — och började använda Kotters modell upptäckte vi tidigt att den inte fullt ut tar hänsyn till de kulturella skillnaderna mellan USA och Sverige. Konsekvensen är enligt vår uppfattning att Kotter underskattar svenska medarbetares behov av att bli involverade i förändringsprocessen.
Jag och INDEAs VD Thomas Krook gjorde därför en anpassning av Kotters modell till svensk organisationskultur. Under min tid på INDEA kunde vi i ett antal förändringsprojekt konstatera att den modifierade modellen verkligen fungerar för svenska förhållanden.
Vi är övertygade om att verklig involvering av chefer och medarbetare är en förutsättning för bra beslut i förändringsprojektet — och för att chefer och medarbetare ska axla ansvar att genomföra förändringen.
Bygg förändringsprojektets plattform
Steg 1 — Synliggör det angelägna förändringsmotivet
För att skapa förståelse för nödvändigheten av den förestående förändringen är det viktigt att lägga stor möda på att analysera, beskriva och kommunicera orsakerna till varför förändring behövs. Vi har kunnat konstatera i ett antal förändringsprojekt att just kommunikationen av noggrant beskrivna förändringsorsaker kan vara den kanske viktigaste delen i ett förändringsprojekt.
Steg 2 — Identifiera och aktivera förändringsdrivare
Nästa steg är att identifiera de ledare och medarbetare som förväntas ta ett drivningsansvar för förändringsprocessen. Gruppen av förändringsdrivare behöver ligga steget före resten av organisationen och måste ha en stark konsensus kring sina roller i processen.
Steg 3 — Precisera utvecklingsriktningen och målet
För att skapa energi i förändringsarbetet krävs en tydlig riktning — formulerad som en vision, ett mål eller en strategi. Det viktigaste är att den tydligt visar vart organisationen behöver röra sig och att nuläget inte är ett alternativ.
Engagera hela organisationen
Steg 4 — Bred involvering
När förändringsmotivet, nuläget och målet är kommunicerade är det dags att involvera medarbetarna i att arbeta med HUR det nya ska se ut. Viktiga målgrupper är dels de medarbetare som har kunskaper inom förändringens områden, dels de som kommer att beröras av förändringen.
Steg 5 — Formulera förändringsstrategi och förändringsplan
Utifrån medarbetarnas bidrag blir det ledningens uppgift att skapa en tydlig förändringsstrategi — vad ska ske och i vilken ordning?
Steg 6 — Kommunikation och handling
Med strategin som utgångspunkt formeras relevanta utvecklingsprojekt i organisationen. Ledningen leder och koordinerar arbetet med att kommunicera och implementera projektgruppernas resultat. I den här fasen är det viktigt att tydligt visa snabba vinster av det nya arbetssättet — för att motivera så många som möjligt att börja arbeta på det nya sättet.
Driva vidare och förankra
Steg 7 — Utvärdering, lärande och kontinuerlig förbättring
När ett större steg passerats är det värdefullt att uppmärksamma framstegen, utvärdera lösningarna och besluta om vad som ska befästas och vad som ska vidareutvecklas i nästa förbättringssvåg.
För att finjustera och vidareutveckla de nya verksamhetsprocesserna behövs ett system för ständigt lärande — som synliggör effekterna av det nya arbetssättet och ger kunskap om vad som fungerar mer eller mindre bra. Vår erfarenhet är att många av Toyotas leanverktyg, som visuell styrning och förbättringsmöten, är ett effektivt sätt att säkerställa förändringsprocessens önskade effekter.
Steg 8 — Befäst de viktiga förändringarna
För att genomförda attityd- och beteendeförändringar ska bli bestående behöver förändringen förankras i företagets kultur — långt efter att VD och ledningsgrupp försvunnit.
Jag har arbetat många år med att stödja och driva förändringsprojekt med hög grad av involvering och sett vilken kraft som kommer av detta. Jag har alltid jobbat behovsanpassat och i samskapande med kundens styrgrupp, och använt olika metoder och processer för involvering och implementering.
Här nedan listar jag några av de metoder jag återkommer till — eller som har stor effekt på människors attityd till och engagemang i förändringsprojektet.
Förändringens fyra rum — Claes Janssen
Claes Janssen beskriver i sin modell de olika faser individer går igenom vid förändring. Genom att låta alla berörda chefer och medarbetare jobba med modellen som grund identifieras vad varje grupp behöver för att röra sig mot det nya.
Marvin Weissbord och Sandra Janoffs metod låter flera intressegrupper jobba tillsammans under 2,5 dagar för att hitta “common ground” — vad alla kan stå bakom när det gäller den förändring man jobbar med.
En storgruppskonferensmetod för att med hög involvering bearbeta och finslipa ett förslag på vision eller strategi från ledningsgruppen till ett färdigt slutförslag.
