Motivera

Vilka nycklar behövs för att människor ska gå in i en förändring? Det finns många svar på den frågan.

Det finns många lärdomar att dra av lyckade och misslyckade förändringsprojekt. Något av det viktigaste är att identifiera vilka framgångsfaktorer som ökar chansen att lyckas i förändringsarbetet. Använd gärna nedanstående som checklistor när ni börjar närma er implementering.

[Intern länk: Läs även sektionen “Planera”]
[Intern länk: Läs sammanställningen av framgångsfaktorer för personlig motivation]

Framgångsfaktorer för förändring från Förändring.se

Vad är “best practice” när det gäller att skapa framgångsrik förändring?

Efter att ha läst otaliga artiklar om förändringsledning och prövat olika strategier har jag kokat ner framgångsfaktorerna till fyra — eller sex, om man räknar med undergrupperna. Och det ska man!

Utifrån artikeln “How to have influence” har jag översatt artikelns sex strategigrupper till tre övergripande framgångsfaktorer: Vilja, Kunna och Organisatoriska förutsättningar. Med de framgångsfaktorerna på plats förutspår artikeln att du lyckas i lite över hälften (63%) av dina förändringsprojekt.

Den fjärde och mest grundläggande framgångsfaktorn är Delaktighet — att verkligen involvera chefer och medarbetare på djupet ger bättre problemanalyser, mer förankrade förbättringsidéer och ett större ägandeskap i genomförandet.

För att lyckas med förändring behöver du därför ha strategier för följande sex områden:

• 1. Delaktighet — Jag är involverad. Är chefer och medarbetare involverade? Har vi fångat in deras perspektiv och idéer och därigenom gjort dem medansvariga i förändringsarbetet?
• 2a. Vilja — Jag är motiverad. Har vi skapat mening med förändringen, jobbat med involvering och förstärkt de positiva känslorna och initiativen?
• 2b. Vilja — Chefen är engagerad. Uppmuntrar cheferna viljan att förändra? Är cheferna och de informella opinionsbildarna engagerade och lever enligt den nya visionen?
• 3a. Kunna — Jag kan själv. Har medarbetarna rätt färdigheter? Hjälper vi dem att utveckla kunskap, färdigheter eller personliga egenskaper?
• 3b. Kunna — Andra stöttar. Bidrar andra med stöd när det behövs? Har vi säkerställt tillgång till rätt resurser, coaching och mentorskap — speciellt när utmaningar uppstår?
• 4. Organisatoriska förutsättningar. Underlättas “rätt” beteende och försvåras “fel” beteende i vardagen? Har vi säkrat de organisatoriska förutsättningarna genom exempelvis återkommande återkoppling, kund-feedback och benchmarking?

Framgångsfaktorer från artikeln “How to have influence”

Vill du hitta “strategin för framgångsrik förändring”? Glöm det — lösningen är flera parallella strategier.

Författarna Joseph Grenny, David Maxfield och Andrew Shimberg sorterar förändringsstrategier i sex grupper — tre kopplade till motivation och tre till kompetens och stöd. Deras forskning visar att om man använder flera strategier parallellt har man fyra gånger större chans att lyckas.

En studie visade att chefer som använde fyra eller fler parallella strategier lyckades i 63% av sina förändringsprojekt — medan chefer som förlitade sig på en enda strategi bara lyckades i 14% av fallen.

De sex strategigrupperna:

1. Bygga personlig motivation. Är medarbetarna motiverade? Skapa mening med förändringen, koppla den till grundläggande värderingar, förstärk positiva känslor och initiativ.
2. Bygga social motivation. Uppmuntrar omgivningen — speciellt cheferna — rätt beteende? Chefer och informella ledare har ofta större påverkan på medarbetarnas beteenden än kollegor. Engagera dem och låt dem leva enligt den nya visionen.
3. Bygga strukturell motivation. Belönas rätt beteende? Strukturell motivation handlar om belöningssystem — lönesättning, bonusar, uppmärksamhet av speciella insatser och interna tävlingar.
4. Bygga personlig förmåga. Har medarbetarna rätt färdigheter? 77% av framgångsrika förändringsprojekt innehöll träning som en av strategierna. Forskning visar att träning utspridd över lång tid är mer framgångsrik än en koncentrerad insats.
5. Bygga socialt stöd. Bidrar andra med stöd när det behövs? Coach- och mentorssamtal, svar på frågor och tillgång till rätt resurser — speciellt när utmaningar uppstår.
6. Bygga strukturellt stöd. Underlättas rätt beteende och försvåras fel beteende i vardagen? Bibehåll medarbetarnas riktning mot målet genom återkommande återkoppling, kund-feedback och benchmarking.

En förändringsformel från Bechard/Harris

Kan man beskriva framgångsfaktorer för förändring i form av en formel? Det tycker Richard Bechard och Reuben Harris, som beskrev sin “förändringsformel” redan 1977 i boken Organizational Transition. Managing Complex Change.

Bechard och Harris “formel” översatt till svenska:

O × V × F > M

Formeln beskriver de nödvändiga förutsättningarna för förändring:

• O = Otillfredsställelse med nuvarande situation. Utan missnöje motiveras få att förändras. Otillfredsställelse kan vara vilken faktor som helst som gör människor missnöjda med nuläget.
• V = Vision om positiva möjligheter. Den föreslagna lösningen måste vara attraktiv och begriplig. Ju tydligare du beskriver målet, desto sannolikare är det att ditt team vill vara med.
• F = Första stegen i riktning mot visionen. Teamet måste vara övertygat om att förändringen är realistisk och möjlig att realisera.
• M = Motstånd mot förändring. Innefattar övertygelse om sina brister, envishet, tröghet eller bristande intresse.

Förändring kommer att ske när produkten av Otillfredsställelse, Vision och Första steg är större än Motståndet mot förändring. Sambandet lyfter fram att alla tre komponenter måste vara på plats samtidigt för att man ska kunna överbrygga motståndet.

“Om chefen ger upphov till hotsignaler kan inte medarbetarna leverera. De har bara en sak i fokus — och det är tigern som attackerar dem. De hamnar i stressläge och får tunnelseende.”
— Marie Ryd, vetenskapsjournalist och f.d. forskare vid Karolinska Institutet

Utifrån hjärnforskningens upptäckter om varför vi reagerar som vi gör kan vi dra många lärdomar om vad som stödjer en förändring och vad som skapar onödigt motstånd.

David Rock presenterade 2008 SCARF-modellen — en modell som sammanfattar fem sociala domäner som i studier visats aktivera samma hot- och belöningssystem som fysiska hot och verkliga belöningar.

• Status — relativ betydelse för andra
• Förutsägbarhet (Certainty) — att kunna förutse framtiden
• Autonomi — känsla av kontroll över skeenden
• Samhörighet (Relatedness) — känsla av trygghet med andra, att de är vänner snarare än fiender
• Rättvisa (Fairness) — uppfattning om rättvisa utbyten mellan människor

När vi upplever sociala hot reagerar hjärnan på samma sätt som vid brist på basala saker som mat, vatten eller säkerhet. Hjärnans analytiska och kreativa system släcks ner — en viktig insikt för den som ska driva förändring.

[Länk: Översättning av artikeln]
[Länk: Originalartikeln på engelska — läggs till senare]

David Rocks lärdomar — sammanfattning

1. Status

Status handlar om relativ betydelse, “hackordning” och rang. Känslan av status stiger när man känner sig “bättre än” en annan — vilket aktiverar belöningskretsarna i hjärnan. En upplevd minskning av status kan däremot generera ett starkt hotsvar.

2. Förutsägbarhet

Hjärnan är en mönsterigenkänningsmaskin som konstant försöker förutsäga vad som ska hända härnäst. Utan förutsägbarhet tvingas hjärnan använda mycket mer resurser för att bearbeta varje ögonblick. Minsta lilla osäkerhet aktiverar hotsystemen och förskjuter uppmärksamheten mot det som upplevs som fel.

Förändringsledning handlar till stor del om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor.

3. Autonomi

Autonomi handlar om självständighet och valmöjligheter — uppfattningen att man har kontroll över sin tillvaro. Oundviklig eller okontrollerbar stress kan vara oerhört destruktiv, medan samma stress upplevd som valbar blir betydligt mindre destruktiv.

När man upplever sig känner sig påtvingad en förändring kan det generera starka hotreaktioner, medan att involvera människor i förändringsprojekt kan höja deras motivation och bidra till en känsla av delaktighet. 

4. Samhörighet

Samhörighet handlar om att avgöra om någon är vän eller fiende — en bedömning som sker snabbt och påverkar hjärnans funktion. Information från människor vi uppfattar som “som oss” bearbetas med samma kretsar som våra egna tankar, medan vi använder andra kretsar för de som uppfattas som annorlunda.

5. Rättvisa

Rättvisa utbyten medför en inneboende känsla av belöning, medan orättvisa utbyten genererar ett kraftfullt hotsvar. Människor som uppfattar andra som orättvisa känner ingen empati för deras smärta — i vissa fall kan bestraffning av orättvisa personer rentav generera en känsla av belöning.

• Anders Rislings lista på det som bygger engagemang
• Aaron Antonovskis tre faktorer för att skapa engagemang — KASAM
• John P. Kotters rekommendation för förändring

Man kan göra en hel del för att minska motståndet mot förändring, men det är engagemanget som kommer driva den framåt. Hur motiverar vi människor i förändring och bygger ett engagemang hos individer?

Det är viktigt att identifiera och hantera den oro och det motstånd som en förändring väcker — men den större utmaningen ligger kanske i att också bygga ett engagemang för det nya. Genom att bygga ett högt engagemang kan man lättare få till stånd de uppoffringar som alla förändringar kräver.

[Intern länk: Läs sektionen “Planera”]

Anders Rislings fyra faktorer för engagemang

Anders Risling är en välrenommerad organisationskonsult med lång erfarenhet av omfattande organisationsförändringar. I sin forskningsartikel “Designing a Community of Practice” lyfter han fram att engagemang och ägandeskap byggs upp av en vilja att kämpa för sin sak när man känner att det är:

• Angeläget — man kan verkligen förstå det, det är begripligt och brådskande.
• Klokt — man ser att det är rationellt och hur det kan betraktas ur ett större perspektiv.
• Attraktivt — man har en känsla av att det är värdefullt och att det bygger på verklig förankring och genuina värden.
• Pragmatiskt — man ser att man kan använda det för att effektivisera sitt arbete och att det kommer leda till goda resultat.

Dessa fyra faktorer är nödvändiga för att vi ska känna oss fullt ut engagerade, enligt Anders Risling.

Aaron Antonovskis KASAM — tre faktorer för engagemang

Känsla av sammanhang (KASAM) är ett begrepp myntat av Aaron Antonovsky, professor i medicinsk sociologi vid Ben Gurion University of the Negev. KASAM består av tre delar: begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.

Ursprungligen handlade KASAM om att en individ kan vara i god hälsa om denne kan känna sig delaktig i ett sammanhang som är förståeligt och meningsfullt. Modellen fungerar också väl för att beskriva vad som krävs för att en människa ska vilja gå in i en förändring:

• Begriplig — det går att förstå förändringen och dess bakgrund.
• Hanterbar — nödvändiga resurser finns tillgängliga.
• Meningsfull — förändringen genomförs med delaktighet.

John P. Kotters rekommendation

En studie av John P. Kotter, där han analyserade förändringsprojekt på ett hundratal större företag, resulterade i boken The Heart of Change.

Han fann att framgångsrikt förändringsarbete oftare handlar om att få människor att känna och handla annorlunda — snarare än att få dem att tänka på ett nytt sätt.

Analyser skapar förståelse…
Rapporter och presentationer som påvisar allvaret i nuvarande situation och pekar ut nya vägar framåt kan övertala och skapa förståelse. Men — även om en övertygande analys kan få medarbetare att förstå vad som är en bra utveckling, är det sällan analysresultat som engagerar och uppmuntrar människor att ställa sig på barrikaderna. Och i tider av stor förändring behövs engagemang utöver det normala från många i organisationen.

…men aha-upplevelser skapar engagemang
Genom att skapa uppseendeväckande situationer som hjälper mottagarna att få en känsloväckande bild av problem, lösningar eller framgång kan man nå människor på ett djupare plan än en presentation av en analys kan. Känslomässiga aha-upplevelser väcker engagemang och sporrar nya idéer som förändrar beteenden.

Engagemang för det nya kommer alltså oftare genom känslomässiga aha-upplevelser än genom logisk analys.

Vissa organisationer lider av att alla nya strategier rinner ut i sanden, trots att det inte verkar finnas något tydligt motstånd mot dessa…

Två forskare på MIT bestämde sig för att leta efter orsaken. 

I artikeln “The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning” har Michael Beer och Russell A. Eisenstat analyserat företag som misslyckats med att implementera nya strategier. De identifierade sex tysta barriärer och presenterar strategier för att motverka dem.

[Intern länk: Läs den utförliga beskrivningen av de tysta barriärerna under Motstånd]
[Extern länk: Artikeln går att beställa via Sloan Management Review]

Sex tysta barriärer som hindrar implementering

1. Dålig kvalitet på riktningen

• Ineffektiv ledningsgrupp — skapar inga hållbara överenskommelser och tar inget ansvar för genomförande.
• Otydliga strategier och motstridiga prioriteringar — när ledningsgruppen vaktar revir istället för att ta tuffa prioriteringsdiskussioner.
• Låt-gå- eller top-down-ledarstil — bygger upp ett gap mellan ledningen och övriga organisationen.

2. Dålig kvalitet på lärandet

• Dålig vertikal kommunikation — motiven bakom strategierna kommuniceras inte neråt, och utmaningarna under implementeringen kommuniceras inte uppåt.

3. Dålig kvalitet på implementeringen

• Dålig samverkan över funktioner och affärsenheter — bromsar alla strategier som kräver samverkan.
• Otillräckligt ledarskap i lägre chefsnivåer — skapar ett oengagerat och alltför operativt ledarskap i linjen.

Om man upptäcker att den egna organisationen lider av en eller flera av dessa faktorer är det ett steg framåt — då finns stor potential om man aktivt arbetar bort dem.

Sex strategier som motverkar de tysta hindren

1. Ökad kvalitet på riktningen

• Effektiv ledningsgrupp — en samverkande ledningsgrupp med tydligt fokus på organisationens bästa, där medlemmarna känner tillit och respekt för varandra och håller varandra ansvariga för tagna beslut.
• Tydliga strategier och klara prioriteringar — en effektiv ledningsgrupp tar de tuffa prioriteringsdiskussionerna, vilket skapar tydligare överenskommelser och det fokus som krävs för lyckad implementering.
• Engagerat ledarskap i högsta ledningen — regelbundna dialoger med underställda chefer om vision och strategi, samt aktiv uppföljning med tydlig feedback, minskar gapet mellan ledning och organisation och gör det möjligt att justera strategier när utmaningar uppstår.

2. Ökad kvalitet på lärandet

• Välfungerande vertikal kommunikation — när kommunikationen fungerar når motiven bakom strategierna hela organisationen, och utmaningar under implementeringen når ledningen som kan lära, justera och agera.

3. Ökad kvalitet på implementeringen

Aktivt ledarskap och utveckling i lägre chefsnivåer — ett engagerat ledarskap från toppen skapar bättre förutsättningar i linjen. Ledarskapsutveckling och aktiva strategiska dialoger gör det lättare för linjechefer att bidra i implementeringen av långsiktiga strategier.

Aktiv samverkan över funktioner och affärsenheter — när ledningsgruppen samverkar ökar förutsättningarna för att avdelningar och enheter gör detsamma, vilket är avgörande för strategier som kräver samverkan.