tema 04 5 fördjupningar

Välja

Jag har läst om och använt många olika förändringsledningsmodeller, men ingenstans har jag hittat en vägledning för vilken modell som passar bäst för en viss typ av förändringsprojekt.

Jag tror inte att det finns ett facit på hur man borde lägga upp ett visst förändringsarbete, men här vågar jag ändå formulera min rekommendation, utifrån mina och kollegors erfarenheter av lyckad förändring.

01 Föreläsning: Val av förändringsmetodik En 25-minuters föreläsning från Förändringsledningsdagen 2023. För dig som vill få en målande beskrivning av hur man kan välja angreppssätt och fokus när man startar upp ett förändringsarbete, och få konkreta tips och rekommendationer på vägen.

Föreläsningen tar upp modellerna Prosci’s ADKAR, John P Kotters 8 steg till förändring och Sex strategier från “How to have influence”.

02 Fördjupning: Val av förändringsmetodik En längre artikel från 2020, där fler metoder och fler typer av förändringar jämförs. För dig som hellre vill djupdyka i ännu fler olika förändringsledningsmetoder och göra ännu mer välgrundade val av angreppssätt.

Artikeln tar upp modellerna Prosci’s ADKAR, John P Kotters 8 steg till förändring, INDEA’s 8 steg för involverande förändring, Sex strategier från “How to have influence”, Förändringens fyra rum samt en modell för att stärka implementeringsförmågan från “Silent killers”.

03 Att välja rätt metod — min analys För att börja diskutera rekommendation för någon viss förändringsledningsmodell vill jag börja med en kategorisering av de olika förändringsprojekt jag träffat på.

Det jag inser har påverkat mina val i förändringsarbetet är både vilken typ av förändring som varit aktuell, samt den möjliga graden av samskapande och involvering i projektet. I min värld finns det två övergripande angreppssätt att bedriva kvalificerat förändringsarbete:

Sälja in förändring — I många fall är mycket av förändringen redan beslutad och given från början, exempelvis vid en enhetlig utrullning av nya ekonomi- eller HR-system. Då ligger fokus på att sälja in förändringen och rusta medarbetarna så att de känner sig motiverade och kompetenta att gå in i den nya världen.

Bjuda in till förändring — I andra fall är ambitionen att bjuda in till medskapande av det nya önskade läget. När den nya riktningen kräver en större grad av medägandeskap och engagemang blir fokus mer på att skapa arenor för samarbete och medskapande. Sådana projekt tar ofta längre tid men skapar ett mycket större ägandeskap.

Det andra sättet jag kategoriserar förändringsprojekt är om fokus är på förändrade beteenden (arbetssätt, processer, verktyg), förändring av kultur (värderingar, attityder) eller lite av båda.

04 Mina preferenser per modell De övergripande förändringsprocesser jag ständigt återkommer till är INDEAs “8 steg av involvering och förändring”, John P. Kotters “8 Steps of Change” och Prosci:s förändringsledningsmetodik med ADKAR som bas.

INDEAs 8 steg passar när involvering, gemensam bearbetning och förankring hos alla chefer och medarbetare är angelägen och får ta tid — exempelvis vid sammanslagning av organisationer. Modellen är dock direkt olämplig vid systemutrullningar där arbetssätten redan är givna, eller vid rationaliseringsprojekt.

Kotters 8 steg är mycket mångsidig och passar både förändringsprojekt med behov av involvering och projekt där mycket är givet. Fungerar bra för både verksamhetsutveckling och utrullning av centralt styrda processer.

Proscis förändringsmetodik med ADKAR passar främst för förändringsprojekt med måttligt behov av involvering, där mycket är givet och förändringsarbetet handlar mer om att sälja in. Kan också skräddarsys för rationaliseringsprojekt.

Förändringens fyra rum — en kollega har med stor framgång använt denna metod för att hantera en organisation som utlokaliserade hela sitt huvudkontor. Metoden innebär stor grad av involvering men är tidskrävande och kan vara svår att koordinera i stora organisationer.

05 Strategier mot “Silent killers” Denna del handlar inte om en alternativ modell för att lägga upp ett förändringsarbete, utan om att jobba aktivt med att stärka en organisations förmåga att lyckas med förändring och implementering — parallellt med det ordinarie förändringsarbetet.

I MIT-artikeln “Silent killers for Strategy Implementation and Learning” har flera organisationer med liknande typ av problem analyserats och ett antal strategier för att stärka organisationens förmåga att lyckas med implementering har identifierats.

Just i projekt som handlar om att utveckla en organisations kultur ser jag det som kritiskt att lyfta upp och jobba aktivt med att stärka organisationens förmåga att lyckas med implementering. Kulturförflyttning bygger mycket på omfattande feedback på beteende i vardagen, på alla nivåer och på alla enheter — vilket kräver tydligt fokus, samsyn, engagemang och samverkan i hela organisationen.

Föregående ← Planera