En föreläsning från Förändringsledningsdagen 2023. För dig som vill få en målande beskrivning av hur man kan välja angreppssätt och fokus när man startar upp ett förändringsarbete, och få konkreta tips och rekommendationer på vägen. Föreläsningen tar upp modellerna Prosci’s ADKAR, John P Kotters 8 steg till förändring och Sex strategier från ”How to have influence”.
Välja
Jag har läst om och använt många olika förändringsledningsmodeller, men ingenstans har jag hittat en vägledning för vilken modell som passar bäst för en viss typ av förändringsprojekt.
Jag tror inte att det finns ett facit på hur man borde lägga upp ett visst förändringsarbete, men här vågar jag ändå formulera min rekommendation, utifrån mina och kollegors erfarenheter av lyckad förändring.
Under nära två decenniers arbete med förändringsledning har jag sökt ett enkelt verktyg för att avgöra vilket angreppssätt som passar bäst i ett givet projekt. Den karta jag landat i är en matris med två axlar. Det är inte en vetenskaplig modell — det är ett praktiskt orienteringsverktyg som hjälper mig att ställa rätt frågor tidigt och fatta bättre beslut om metodik.
Axel 1 — Sälja in, bjuda in eller samskapa?
Den första axeln handlar om graden av involvering: hur mycket utrymme som faktiskt finns för medarbetarna att forma förändringen.
I ena änden finns det som jag kallar ”sälja in” — förändringen är i allt väsentligt redan beslutad och ska förmedlas, förklaras och genomdrivas. Ledningen äger målet. Förändringsarbetet handlar om att skapa förståelse, hantera motstånd och säkerställa att det nya faktiskt används. Det är det vanligaste läget i systemutrullningar, processhomogeniseringar och centralt styrda omorganisationer.
I andra änden finns ”samskapa” — det finns ett genuint utrymme att forma riktningen tillsammans med dem som ska leva med resultatet. Involveringen är inte kosmetisk. Den sker innan besluten är fattade. Det skapar ett ägandeskap som är svårt att bygga i efterhand, men det kräver också tid och en organisation som orkar med att inte ha alla svar klara från början.
I mitten finns ”bjuda in” – ett mellanläge som många projekt befinner sig i, där kanske målet är beslutat men det finns möjlighet att påverka hur vi tar oss dit.
Att avgöra var ett projekt befinner sig på den axeln är ofta svårare än det verkar. Att involvera och engagera chefer och medarbetare skapar ofta bättre lösningar och bygger dessutom ett större ägandeskap för slutresultatet och är därför eftersträvansvärt – men det är lika viktigt att ta hänsyn till och vara tydlig med vilken grad av påverkan som cheferna och medarbetarna verkligen har. Om det mesta redan är beslutat är det bättre att försöka ”sälja in” målet och vägen dit, än att ”bjuda in” till involvering när det inte finns något kvar att påverka.
Axel 2 — Beteenden eller kultur?
Den andra axeln handlar om vad som faktiskt ska förändras — och hur djupt.
”Beteenden” innebär att medarbetarna ska börja göra något annorlunda: använda ett nytt system, följa en ny process, tillämpa ett nytt arbetssätt. Det är konkret och mätbart. Det går att träna, instruera och följa upp. Förändringen kan vara krävande, men den är avgränsad.
”Kultur” innebär att förändringen sträcker sig djupare — in i värderingar, gemensamma antaganden och det som organisationen tar för givet. Det är det som sitter i väggarna. Kulturförändringar är svårare att planera och mäta, tar längre tid och kräver ett uthålligt ledarengagemang som lätt underskattas i projektplanen.
De flesta projekt rör sig längs ett kontinuum mellan dessa poler, och det är ingen skam att befinna sig i mitten. Men att vara tydlig med var tyngdpunkten faktiskt ligger — beteende eller kultur eller både och — påverkar val av modell, tidshorisont och vilka aktörer som behöver vara med från start.
De olika segmenten
De två axlarna skapar olika segment som vardera kräver ett delvis olika angreppssätt. Vilken modell jag rekommenderar för varje segment — och varför — beskriver jag i nästa avsnitt.
Här kommer en genomgång för dig som vill djupdyka i några olika förändringsledningsmetoder och göra ett välgrundat val av angreppssätt. Jag tar upp följande modeller:
- Prosci’s ADKAR
- John P Kotters 8 steg till förändring
- INDEA’s 8 steg för involverande förändring
- Sex strategier från ”How to have influence”
- Förändringens fyra rum
- En modell för att stärka implementeringsförmågan från ”Silent killers”.
Detta är mina högst personliga preferenser (och rekommendationer) för vilken typ av förändringsledningsmodell som passar för vilken typ av förändringsarbete..!
Samskapa + Beteenden/attityder. → INDEAs 8 steg + Sex implementeringsstrategier
När involveringen är hög och förändringen rör gemensam identitet, värdegrund eller sammanslagning av organisationer är INDEAs 8 steg min tydligaste rekommendation. Modellen är byggd för att skapa genuint ägandeskap — inte sälja in ett budskap, utan tillsammans mejsla fram det nya. Sex implementeringsstrategier fungerar bra som verktyg i genomförandesteget.
Bjuda in + Beteenden/attityder. → Kotter + Sex implementeringsstrategier
Kotters 8 steg är mångsidigt och rymmer ett tydligt mått av involvering. I kombination med de sex strategierna från ”How to have Influence” som checklista i implementeringssteget täcker modellen hela spännvidden från stark ledningsstyrning till aktivt medarbetarengagemang. Det är den kombination jag återkommer till oftast.
Sälja in + Beteenden/attityder → Prosci + ADKAR
Proscis metodik är byggd för just det här: strukturerad analys, tydlig implementeringsplan och ADKAR som checklista för den individuella resan — Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Passar utmärkt för systemutrullningar och centralt styrda processförändringar. Med rätt anpassning fungerar den även när graden av involvering är något högre.
Alla form av kulturförändring (djup förankring) → Strategier-mot-silent-killers + Skräddarsydd metodik + Förändringens fyra rum
För att lyckas med en kulturförändring behöver man oftast börja med att stärkas i organisationens förmåga att faktiskt genomföra och hålla fast vid förändring. MIT-artikeln ”Silent killers for Strategy Implementation and Learning” beskriver de systematiska hinder som gör att förändringsarbete annars rinner ut i sanden (trots att alla verkar vara överens om riktningen) samt kraftfulla strategier mot dessa ”Silent killers”.
Utöver detta krävs en skräddarsydd metodik för involvering och förankring. Den måste involvera ledning, chefer, alla medarbetare i att både konkretisera ner hur kulturen ska uttryckas i vardagen och vilka beteenden som man vill förstärka eller släcka ut, men också hur alla ledare och grupper ska utveckla sina arbetssätt, attityder och samarbeten för att stärka den önskade kulturen.
Slutligen kan ibland Claes Janssens modell Förändringens fyra rum komplettera den övergripande metodiken, där olika övningar och dialoger kan ge varje grupp utrymme att identifiera var de befinner sig i sin förändringsresa och vad de behöver för att komma vidare.
INDEAs 8 steg + Sex implementeringsstrategier
INDEAs 8 steg är en pedagogisk modell för förändring med hög grad av involvering — för de fall där förankring hos chefer och medarbetare inte bara är önskvärd utan nödvändig för att det nya ska bli hållbart. Vid sammanslagning av organisationer eller avdelningar som behöver hitta en ny gemensam identitet, riktning och arbetssätt är det en modell som skapar ett genuint ägandeskap som är svårt att uppnå på andra sätt.
Sex-strategi-modellen från Sloan Management Reviews artikel ”How to have Influence” fungerar som en checklista i implementeringssteget — för att säkra att alla nödvändiga komponenter är på plats för att chefer och medarbetare ska kunna gå in i det nya tillsammans.
INDEAs 8 steg passar bra när involvering, gemensam bearbetning och förankring hos alla chefer och medarbetare är angelägen och får ta tid — exempelvis vid sammanslagning av organisationer.
INDEAs 8 steg passar mindre bra när påverkansmöjligheten är liten — vid systemutrullningar där arbetssätten redan är givna, eller när tid för verklig involvering saknas. Vid rationaliseringsprojekt finns det lämpligare alternativ.
En djupare genomgång av INDEAs 8 steg återfinns under menyn Planera
En djupare genomgång av Sex implementeringsstrategier återfinns här
Kotters 8 steg + Sex implementeringsstrategier
Kotters 8 steg strukturerar ett förändringsarbete med fokus på att bygga stark ledningskraft innan implementeringen sker. Under implementeringen arbetar man aktivt med att förmedla skälen till förändringen och den övergripande visionen — och metodiskt undanröja de hinder som står i vägen.
Modellen inbegriper ett visst mått av involvering men bygger ändå på att målet för förändringen är satt. Det gör den mångsidig — den fungerar både när samskapande är möjligt och när förändringsarbetet handlar mer om att sälja in. Sex-strategi-modellen är ett lämpligt verktyg i implementeringssteget.
Kotters 8 steg passar bra för både verksamhetsutveckling och utrullning av centralt styrda processer.
Kotters 8 steg passar inte för rationaliseringsprojekt — nedskärningar väcker ofta så starka känslor att implementeringsarbetet behöver förberedas på ett annat sätt.
En djupare genomgång av Kotters 8 steg återfinns under menyn Planera
En djupare genomgång av Sex implementeringsstrategier återfinns här
Proscis förändringsmetodik + ADKAR
Proscis metodik är utvecklad och förfinad genom decennier av forskning. Den innehåller en analys- och planeringsfas där förändringen kartläggs från strategisk nivå ner till individnivå — följt av en implementeringsplan som bygger på starkt sponsor- och ledarskap, tydlig kommunikation, aktivt coachande och strukturerad hantering av motstånd.
ADKAR-modellen styr implementeringstakten: individen behöver förstå skälet till förändringen (Awareness), vilja förändra sig (Desire), få rätt kompetens (Knowledge), börja tillämpa det nya i vardagen (Ability) och hålla i med stöd av återkoppling (Reinforcement).
Prosci-metodiken passar bra när vägen från nuläge till önskat läge är förutsägbar och planerbar. Den passar för centralt beslutade systemutrullningar och processförändringar, där mycket är givet och förändringsarbetet handlar mer om att sälja in, men kan också skräddarsys för rationaliseringsprojekt.
Förändringens fyra rum
Claes Janssens modell bygger på att leda en process över tid, där gruppen själva identifierar var de befinner sig i förändringen och tar fram åtgärder för att komma vidare. Involveringen är hög och känslan av att vara sedd i processen är ofta stark.
En INDEA-kollega använde modellen med stor framgång för en organisation som skulle utlokalisera hela sitt huvudkontor till en annan stad — en förändring som påverkade allas familjer och privatliv på ett djupgående sätt. När förändringen verkligen rör något grundläggande i människors liv är den ett bra arbetsverktyg.
Modellen är dock resurskrävande och svår att skala i stora organisationer. I de flesta förändringsuppdrag finns därför mer resurseffektiva alternativ
En djupare genomgång av Förändringens fyra rum återfinns här
Strategier mot ”Silent killers”
Det här är inte en alternativ förändringsmodell — det är ett komplement till alla ovanstående.
MIT-artikeln ”Silent killers for Strategy Implementation and Learning” beskriver de systematiska mönster som gör att förändringsarbete rinner ut i sanden, trots att alla verkar vara överens om riktningen — projekt som startar bra och möter litet motstånd, men där ingenting fastnar. Strategierna mot Silent killers adresserar just det: vad som behöver stärkas i organisationens förmåga att faktiskt genomföra och hålla fast vid förändring.
Just i projekt som handlar om att utveckla en organisations kultur ser jag det som kritiskt att lyfta upp och jobba aktivt med att stärka organisationens förmåga att lyckas med implementering. Kulturförflyttning bygger mycket på omfattande feedback på beteende i vardagen, på alla nivåer och på alla enheter — vilket kräver tydligt fokus, samsyn, engagemang och samverkan i hela organisationen.
En djupare genomgång av strategierna mot ”Sielnt killers” återfinns under menyn Motivera
Vanliga frågor
Hur väljer man rätt förändringsmodell?
Utgå från två frågor: hur mycket kan medarbetarna påverka (sälja in, bjuda in eller samskapa), och vad ska förändras (beteenden eller kultur). Matrisen ger olika rekommendationer — till exempel Prosci/ADKAR för att "sälja in" beteendeförändring, och INDEAs 8 steg för samskapande kulturförändring.
Vilken modell passar för kulturförändring?
Djup kulturförändring kräver oftast att man först stärker organisationens genomförandeförmåga (strategier mot "Silent Killers"), en skräddarsydd metodik för involvering och förankring, och ibland Claes Janssens Förändringens fyra rum som komplement.