Var är förändringsledarna? …eller… Varför är inte alla projektledare lika framsynta?
Detta är en bloggpost om förvånande resursfördelning i IT-projekt, och om minst en förutseende huvudprojektledare som tänkte annorlunda.
Min förändringsledningskollega Catrin Brodin la nyligen ut ovanstående bild på LinkedIn, och kommentarsfältet fylldes snabbt av bekräftande kommentarer. Även om förändringsledaren inte är lika etablerad som projektledaren blir jag ändå förvånad om detta återspeglar bemanningen i IT-införandeprojekt — speciellt när man läser om så många IT-införanden som kör i diket.
Jag känner samtidigt en tacksamhet över att ha fått jobba med förändringsledning i ett engagerat införandeprojekt med en mycket mer framsynt huvudprojektledare och ett grymt projektledarteam!
Uppgiften var att utveckla och införa ett dokument- och ärendehanteringssystem (tillsammans med ett nytt arbetssätt) för över 10 000 chefer och medarbetare, i en organisation med över 30 enheter utspridda över hela Sverige. Och med “lyckat införande” som ett tydligt angivet projektmål.
Projektledarteamet innehöll huvudprojektledaren och projektledaren för den agila systemutvecklingen, men också projektledare för:
- Förändringsledning (jag)
- Utveckling av verksamhetsprocesserna
- De lokala införandegrupperna
- Systeminförandet
- Kommunikation
- Utbildning
- Kvalitetssäkring
Alltså en bemanning med mer tonvikt på verksamhetsutveckling och verksamhetsinförande än systemutveckling!
Redan tre år innan planerat systeminförande tog jag och övriga i projektledarteamet fram en förändringsplan, för att säkra rätt förutsättningar för över 30 lokala införandegrupper.
Vår förutseende huvudprojektledare från verksamheten säkrade den hierarkiska förankringen, agerade klokt under hela projektet och stod stadigt när det blåste.
Alla i projektgruppen och alla lokala införandeansvariga fick tidigt utbildning i förändringsledning. Därifrån tog alla egna initiativ: filmer, artiklar och frågor/svar-material togs fram, lokala införandegrupper bemannades och tränades upp, digitala samarbetsytor sattes upp, utbildningsorganisationen bemannades med huvudlärare från de lokala enheterna, projektet gjorde rundresor över hela Sverige och hade löpande videoavstämningar inför och under breddinförandet, och lokala informations- och frågemöten anordnades överallt.
Detta är den korta berättelsen om vad som händer när en hel projektorganisation och över 30 lokala införandegrupper arbetar kreativt mot ett gemensamt mål: Lyckat införande!
Detta är den korta berättelsen om ett projekt där “lyckat införande” följdes upp — och nåddes för 97% av alla organisationsenheter.