Lyckas med förändring utifrån NeuroLedarskap
Utifrån hjärnforskningens upptäckter om varför vi reagerar som vi gör kan vi dra många lärdomar om vad som stödjer en förändring och vad som skapar onödigt motstånd.
SCARF-modellen sammanfattar fem sociala domäner som i studier har visats aktivera samma hot- och belöningssystem som fysiska hot och verkliga belöningar:
- Status — relativ betydelse för andra
- Förutsägbarhet (Certainty) — att kunna förutse framtiden
- Autonomi — en känsla av kontroll över skeenden
- Samhörighet (Relatedness) — känsla av trygghet med andra
- Rättvisa (Fairness) — uppfattning om rättvisa utbyten mellan människor
När vi upplever sociala hot reagerar hjärnan på samma sätt som vid brist på basala saker som mat eller säkerhet. Hjärnans analytiska och kreativa system släcks ner — en viktig insikt för den som ska driva förändring.
Status
Skapar motstånd: Ignorera de som förlorar sina jobb, sin position eller sin möjlighet att påverka.
Ökar engagemang: Uppmärksamma när människor utvecklas. Ge mycket positiv feedback.
Förutsägbarhet
Skapar motstånd: Måla upp hotbilder och lämna sedan medarbetarna utan information under lång tid. Skapa osäkerhet kring vad som förväntas av dem.
Ökar engagemang: Tydliggör projektets syfte, målbild och ramar. Bryt ner komplexiteten i hanterbara delprojekt. Håll alla informerade om när mer information kommer.
Autonomi
Skapar motstånd: Tvinga på förändringen. Implementera stora förändringar snabbt och utan förvarning. Detaljstyr chefer och medarbetare.
Ökar engagemang: Involvera organisationen tidigt. Låt engagerade arbetsgrupper jobba med olika delar av projektet. Låt människor organisera sina egna arbetsflöden inom givna ramar.
Samhörighet
Skapar motstånd: Driv på hårt även om medarbetarna saknar förtroende för ledningen. Gör stora omorganiseringar utan hänsyn till medarbetarnas sociala trygghet.
Ökar engagemang: Hitta sätt att stärka trygga förbindelser människor emellan. Ju mer tillit, desto bättre samarbete och informationsutbyte.
Rättvisa
Skapar motstånd: Ha olika regler för olika grupper — till exempel att ledningen talar om nedskärningar men undantar sig själva, eller att organisationen pratar värderingar men inte lever dem.
Ökar engagemang: Låt arbetsgrupper själva fastställa sina regler. Etablera tydliga förväntningar i alla situationer — från korta möten till längre projekt.