Glöm inte förändringsledaren!

När man drar igång ett större införande- eller organisationsutvecklingsprojekt är det ofta en självklarhet att ha en projektledare. Men varför utöka med en dedikerad förändringsledare? Vad gör förändringsledaren för nytta, som inte projektledaren redan tar hand om?

En bra kombo är ofta att en förändringsledare jobbar sida vid sida med den tekniska projektledaren.

Projektledaren har ofta ansvar för en tydlig leverans — exempelvis framtagandet och införandet av det nya IT-systemet, säljorganisationen eller sammanslagningen av två organisationer. Projektledare har ofta fokus på:

• Kvalitén  i projektleveransen (hur väl kommer det nya systemet eller processerna / rollerna / bemanningen av den nya organisationen fungera?)
• Projektbudget (hur ligger vi till jämfört med totala budgeten, när det gäller exempelvis investerings-, utvecklings-, konsult- och omkostnader?)
• Tidplan (kommer vi klara det tänkta datumet för GoLive?)
• Projektrisker (vilka är riskerna när det gäller den totala projektleveransen och hur förebygger vi dem?)

Förändringsledaren har ett huvudansvar för att identifiera och genomföra de aktiviteter som behövs för att få med sig alla chefer och medarbetare, så att de verkligen vill, kan och börjar agera i det nya systemet eller organisationen när den väl lanseras. Förändringsledaren ställer därför något andra frågor:

• Vad krävs för att vi ska lyckas med förändringen? (vilka insatser kan vi göra för att få med oss tillräckligt många i förändringen?)
• Hur jobbar vi smartast med förankringsarbetet? (hur lite kan vi göra, och ändå lyckas med förändringen? vilka insatser hjälper oss att snabbast/effektivast få med oss tillräckligt många i förändringen?)
• När är organisationen redo för GoLive? (hur mogen / redo måste organisationen för att vi ska lansera förändringen, och när är där?)

Om projektledaren får uppdraget att också vara förändringsledare händer ofta oönskade saker.

En annan kompetens

Många projektledare anlitas för att de kan förmå andra att leverera utifrån en tajt tidplan eller projektbudget. Att förstå och hantera förändringsmotstånd och förändra en hel enhets inställning till sitt arbete är en helt annan disciplin. Psykologi och processledning är bättre bundsförvanter än planering och uppföljning.

Projektleverans eller lyckat införande?

Projektledarens arbete med uppdragsgivare, styrgrupp, leverantörer och underprojektledare innebär en ständig avvägning. När fokuset ligger på projektleveransen, budgeten och tidplanen är risken stor att projektledaren har för lite tid och fokus för att se projektet från medarbetarnas perspektiv. Vi får fram en bra produkt — men ingen förstår varför eller bryr sig.

Vi har alla varit med om projekt som havererat eller runnit ut i sanden, inte för att systemen var fel eller att organisationsskissen var fel, utan för att motståndet var för stort och att chefer och medarbetare aldrig riktigt accepterade det nya arbetssättet.

I min värld handlar det ofta om bristande förändringsledning — eller att man lanserat förändringen innan organisationen var mogen. Gör inte det misstaget.

Ta förändringsledning på allvar och utse en dedikerad, kompetent förändringsledare i ditt förändringsprojekt. Du kommer tjäna på det…